Initiierung

Der Teilprozess Initiierung findet in der Regel vor dem tatsächlichen Projekt statt. Sie steht unter dem Motto: „Von der Idee zum Projekt“. Die Initiierung beeinflusst den späteren Projekterfolg in erheblichem Maße. Fehler, die in der Vorprojektphase gemacht werden, können später nur noch schwer oder gar nicht mehr korrigiert werden.

Typische PM-Aufgaben während der Initiierung sind:

Situations- und Kontextanalyse
Projektzielsetzung
Projektorganisation
Aufwands- und Kostenschätzung
Projektauftrag

Nicht aus jeder Projektinitiierung muss auch zwingend ein Projekt erwachsen – ganz im Gegenteil. Es zeugt von ausgeprägter Projektkultur, wenn Projektideen kritisch durchleuchtet, mit den strategischen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens abgeglichen und gegebenenfalls vom Auftraggeber / Entscheidungsträger auch abgelehnt oder auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden.

In der Regel werden die Aufgaben der Intitierung vom späteren Projektmanager / Projektleiter und einem kleinen Kernteam (2-3 Personen) durchgeführt.

Bei sehr komplexen und riskanten Großprojekten können diese Planungsschritte auch im Rahmen eines so genannten „Vorprojekts“ (auch Machbarkeitsstudie) durchgeführt werden.

Situations- und Kontextanalyse

Der Teilprozess der Initiierung beginnt in der Regel mit der Durchleuchtung der Ausgangssituation (Idee, Problemstellung, Kundenanforderungen…). Im Sinne einer ganzheitlich-systemischen Herangehensweise sollten aber nicht nur direkt sondern auch indirekt relevante Punkte – sprich der Projektkontext – in diese erste Analyse miteinbezogen werden.

Folgende Fragen sollten anlässlich der Situations- und Kontextanalyse geklärt werden:

Welche Auslöser gibt es für das Projekt?
Wodurch ist die aktuelle Situation gekennzeichnet (z.B. Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)?
In welchen Bereichen besteht Optimierungsbedarf?
Wie steht die Unternehmensleitung zum Projekt?

Projekte sind soziale Systeme, deren Kontext von großer Bedeutung für den Projekterfolg sein kann. Der Kontext eines Projekts sollte zumindest nach drei Kriterien untersucht werden:

zeitlicher Kontext: Was ist vor dem Projekt passiert? Was soll oder könnte nach dem Projekt passieren?
sachlicher Kontext: Welche sachlichen Einflussfaktoren (z.B. übergeordnete Strategien, rechtlicher Rahmen, bestehende Konzepte etc.) sind zu beachten?
sozialer Kontext (Stakeholder-Analyse): Welche Personen und Anspruchsgruppen werden durch das Projekt tangiert?

Eine gleichermaßen effiziente und auch höchst effektive Methode zur Situations- und Kontextanalyse ist die Mindmapping-Technik. Sie kann sowohl mit Papier und Bleistift als auch IT-gestützt (MindManager, FreeMind) durchgeführt werden.

Erst wenn die Projektbeteiligten ein ausreichendes Verständnis über die zu Grunde liegende Situation besitzen, können Projektziele, -inhalte etc. definiert werden.

Projektzielsetzung

„Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse!“

Ein vollständiges Ziele-System beinhaltet zumindest folgende Elemente:

Projektgesamtziel (Outcome): Komprimierte Zusammenfassung der Projektziele – zur schnellen Kommunikation der Projektinhalte geeignet.
Projektteilziele (Output): Die Projektteilziele sind die wesentlichen Objekte eines Projekts. Typischerweise wird die Fertigstellung eines Teilziels im Projekt mit einem Meilenstein verbunden, um Kontrollierbarkeit zu gewährleisten.
messbare Ergebnisse (Deliverables): Konkretisierung und Operationalisierung der Projektteilziele, technische Spezifikationen.
Nutzen / Wirkung (Impact): Wie wirkt sich das Projekt mittel- bis langfristig aus? – Zusammenhang / Beitrag zu übergeordneten Zielen und Strategien.

Achten Sie darauf, Ihre Projektziele möglichst messbar, verständlich und realistisch zu formulieren.

Projektorganisation

Die Festlegung der Projektorganisation ist ein erfolgskritischer Aspekt in den meisten Projekten. Sie sollten sich gründlich überlegen, wer welche Rolle in dem Projekt wahrnehmen soll. Typische Projektrollen sind:

(Interner) Projektauftraggeber (PAG): Der PAG gehört in der Regel der oberen oder mittleren Führungsebene an. Er entscheidet über die Durchführung des Projekts. Zudem sollte der PAG sicher stellen, dass professionelle Rahmenbedingungen für das Projekt geschaffen werden. Hierzu zählt insbesondere auch, dass die notwendigen finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen auch tatsächlich zur Verfügung stehen (Stichwort Ressourcenkonflikte Linie – Projekt).

Projektmanager (PM): Der Projektmanager (= Projektleiter) ist für das Projektmanagement verantwortlich. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Planung, Koordination, Steuerung, Organisation sowie das Controlling des jeweiligen Projekts (= PM-Prozess). Wichtig: Der beste Fachexperte muss nicht automatisch auch der beste Projektmanager sein.

Projektteammitglied (PTM): Die PTM sollten insbesondere über die fachliche und persönliche Kompetenz verfügen, um die Projektziele zu realisieren.

Projektassistenz (PAS): Bei großen Projekten wird häufig auch die Rolle der Projektassistenz besetzt. Die Projektassistenz unterstützt den Projektleiter und ist in der Regel für Teilaufgaben des Projektmanagements zuständig (z.B. Terminkoordination, Reporting, Protokolle etc.).

Lenkungsausschuss (LA): Bei großen Projekten wird häufig ein Lenkungsausschuss eingerichtet. Typischerweise wird der Lenkungsausschuss mit Mitgliedern der ersten und zweiten Führungsebene besetzt. Der Lenkungsausschuss sollte zumindest anlässlich wesentlicher Projektereignisse (z.B. Meilensteine) über den Projektstatus informiert werden. Der Lenkungsausschuss hat vergleichbare Rechte und Pflichten wie ein PAG.

In jedem Fall macht es aber Sinn, die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen jeder einzelnen Projektrolle individuell festzulegen und vor allem zu dokumentieren!

Die Bedeutung der Linien-/Fachvorgesetzten sollte in Projekten nicht unterschätzt werden. Da die Ressourcenverantwortung in der Regel bei diesen Führungskräften liegt, kann es zu Zielkonflikten kommen (Linie vs. Projekt). Sie sollten sich von Beginn an aktiv mit diesem Spannungsfeld auseinander setzen.

Aufwands- und Kostenschätzung

Sobald der Umfang und die Ziele eines Projekts definiert sind, sollte eine erste Aufwands- und Kostenschätzung angestellt werden. Diese Schätzung sollte sämtliche Ressourcen beinhalten, die zur Projektrealisierung notwendig sind:

finanzielle Ressourcen (Investitionen, Materialkosten, Beratungskosten etc.)
personelle Ressourcen (Arbeitsaufwände der Projektbeteiligten)
sachliche Ressourcen (Maschinen, Räume, Sachmittel etc.)

Sie sollten in jedem Fall versuchen, größtmögliche Kostenwahrheit und -transparenz herzustellen und möglichst alle Kostenpositionen zu berücksichtigen. Oftmals werden nämlich nur die direkt ausgabewirksamen Kosten (z.B. Beratungskosten…) budgetiert – die internen Personalkosten werden dem Projektbudget oft nicht zugerechnet. Das Projektbudget sollte aber sämtliche notwendigen Ressourcen beinhalten.

Im Zusammenhang mit der Aufwands- und Kostenschätzung ist ein zentrales Modell des Projektmanagements zu beachten: Das (magische) Dreieck der Projektziele.

Für Projekte werden generell drei Zielbereiche definiert:

Qualität (= Sachziele, Leistungsziele) –> scope
Kosten (= Kostenziele) –> budget
Zeit (= Terminziele) –> time

Die drei Zielbereiche stehen in direktem Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z.B. Ausweitung der Sachziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z.B. Erhöhung des Projektbudgets).

Der Projektmanager hat sicher zu stellen, dass das Zieledreieck realistisch ist. Das bedeutet, dass die definierten Ziele und Inhalte in der festgelegten Zeit und mit dem definierten Budget erreichbar sind.

Projektauftrag

Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags durch den PAG wird ein Projekt offiziell gestartet. Es gilt:

„Kein Projekt ohne Projektauftrag!“

Der Projektauftrag hat den Charakter eines Vertrags zwischen dem PAG und dem Projektteam (PM und PTM). Die PTM sollten deshalb in jedem Fall in die Projektvorbereitung miteinbezogen werden.

Dem Projektauftrag müssen bei größeren Projekten weitere Spezifikationen, ein Pflichtenheft, technische Zeichnungen und andere Dokumentationen beigefügt werden.

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